De nos jours, le bien-être des personnes est de plus en plus considéré comme étant un aspect important dans l’efficacité d’une organisation. Or, dans plusieurs entreprises cet aspect est encore négligé. C’est ce que Jean-Pierre Brun a constaté lors d’une longue période d’observation suite à laquelle il a identifié les Sept Pièces manquantes qui relèvent toutes de l’aspect humain du management : 1) la rareté des marques d’appréciation, 2) le manque de soutien, 3) le manque de respect, 4) la difficulté de concilier travail et vie personnelle, 5) la surcharge de travail, 6) l’absence de participation aux décisions et 7) l’ambiguïté des rôles. Dans son livre, il étudie en profondeur chacune de ces pièces, et il propose des solutions concrètes aux problématiques les entourant. Il explique, comme le défend l’école des relations humaines, que le bien-être des travailleurs peut être un puissant levier pour leur efficacité. De plus, il suggère aux gestionnaires de faire l’auto-évaluation de leur entreprise au sujet de ces pièces en proposant des outils de diagnostiques simples. Cette méthode se compare à une analyse institutionnelle qui serait centrée sur la sphère humaine de l’organisation. En d’autres mots, Les 7 Pièces Manquantes du Management s’avère être un outil pertinent pour guider un cadre sur la gestion des ressources humaines en entreprise.
La rareté des marques d’appréciation est une problématique fréquente en entreprise. Les outils de communication formels de reconnaissances auxquels les employés s’attendent, tels que le journal interne ou les primes au rendement, ne sont plus suffisants. Ils ont besoin d’échanges interpersonnels afin de se sentir considérés par leurs supérieurs. L’horaire chargé des cadres et des gestionnaires engendre souvent cette situation. Cependant, l’auteur souligne l’importance de consacrer quelques heures par mois pour rendre visite aux employés. D’autant plus que les bénéfices du Management by Walking Around ne sont pas réservés aux travailleurs. En effet, les gestionnaires peuvent profiter de ces tournées pour faire des observations pertinentes sur le terrain, ce qui serait compliqué depuis leur bureau. Il propose quatre occasions durant lesquelles le gestionnaire peut faire preuve de reconnaissance : 1Reconnaître la valeur de la personne; 2Reconnaître la pratique de travail ; 3Reconnaître l’investissement dans le travail ; 4Reconnaître les résultats.
Les entreprises ont avantage à favoriser le soutien entre travailleurs, mais aussi le soutien entre différents niveaux hiérarchiques. Les deux leviers permettant le développement du soutien sont le soutien social, centré sur la personne, et le soutien instrumental, centré sur la tâche. L’un ou l’autre peut s’exprimer de quatre manières : 1) Le soutien du réseau social ; 2) Le soutien du gestionnaire ;3) Le soutien aux gestionnaires; 4) Le soutien de l’organisation. Ce dernier comprend toutes les politiques internes de l’organisation servants à faciliter leur bien-être.
Toute entreprise devrait avoir des procédures précises de traitement des cas de manque de respect afin d’éviter toute forme de mépris envers un employé. Dans le livre, on entend par respect : « avoir de la considération et ne pas porter atteinte à autrui ». Cependant, d’une personne à l’autre, le sens du mot respect peut varier. Il faut donc que les entreprises définissent des normes précises de respect, qui devront être standards pour toute l’organisation. En général un problème se manifeste à travers la communication informelle : rumeurs, potinages, pauses café, bouche à oreilles. Le manque de respect empoisonne le climat de travail, et sa gestion occupe une part importante du temps des employés et des gestionnaires. Ainsi, ils sont moins efficaces. Des conséquences plus graves peuvent parfois être observées comme la dépression, la violence physique et la détresse psychologique. Ces situations doivent donc absolument être évitées.
Beaucoup de gens négligent leur vie personnelle pour leur travail. Les besoins sociaux sont situés au troisième rang dans la pyramide des besoins d’Abraham Maslow. L’auteur essaie de définir l’équilibre entre vie personnelle et travail en expliquant que « l’employé n’est pas une ressource totalement disponible pour l’entreprise et cette dernière n’a pas à répondre à tous les besoins personnels de ses employés. » L’auteur encourage une certaine flexibilité de la part des deux partis: l’employé et le superviseur. Il établit aussi cette limite : « l’entreprise doit viser à ce que l’employé puisse s’acquitter de ses responsabilités familiales et personnelles …un employé doit aussi viser à ce que l’entreprise puisse s’acquitter de ses obligations d’affaires. » Cependant, accorder une absence, un congé, ou la modification d’horaire à un employé a un impact direct sur la charge de travail de ses collègues. Cela peut représenter un obstacle.
Selon l’auteur, une des raisons pour laquelle certains cadres ne gèrent pas la surcharge de travail des employés est qu’ils sont eux-mêmes débordés. Ceci nuit à l’initiative et à la créativité des employés et les force à improviser, compromettant ainsi la qualité du produit fini. L’épuisement professionnel coûte excessivement cher aux employeurs en argent et en temps. Les entreprises doivent savoir que « diminuer la charge de travail des personnes n’entraîne pas moins de capital pour l’entreprise. » L’auteur propose d’évaluer la charge de travail d’une personne selon les trois dimensions suivantes : « ce qui est demandé, ce qui est ressenti, ce qui est réellement fait. »
“Dans une organisation, toute personne doit se sentir considérée et nécessaire dans l’entreprise pour travailler efficacement.” Ces paroles de Kurt Lewin, docteur en philosophie et défendeur de l’école des relations humaines, confirment l’importance de laisser place à l’autonomie des travailleurs et de susciter leur participation aux décisions. Jean-Pierre Brun suggère de prévilégier une communication bidirectionnelle plutôt qu’unidirectionnelle entre les cadres et les travailleurs. Donner un rôle aux employés dans les prises de décisions est une source de motivation et contribue à renforcer leur sentiment d’appartenance. Il possible que les travailleurs apportent certains facteurs ignorés par les gestionnaires absents sur le terrain. Leurs interventions peuvent donc influencer positivement la décision. Le livre propose de susciter la participation des employés par un “processus de consultation et par l’ouverture du gestionnaire aux suggestions des employés.”
Les gestionnaires doivent faire part aux employés de leurs decisions et justifier celles-ci afin de démontrer que leurs propositions sont considérées. En outre, leur céder un certain niveau d’autonomie leur permettra de répondre à leur besoin d’estime et de réalisation de soi. L’auteur identifie quatres principaux aspects de l’autonomie: 1) faire preuve de créativité et utiliser ses compétences ; 2) influer sur ses tâches ; 3) prendre des décisions de façon autonome ; 4) participer à la définition de ses conditions de travail.
Pour assurer le bon fonctionnement d’une organisation, les rôles de chacun doivent être clairs et n’entrent pas en conflits. Il est important de bien décrire les tâches de chacun et d’assurer la coordination entre celles-ci. L’auteur décrit quatre formes de conflits possibles :
- Le conflit de rôle lié à un seul demandeur : les attentes formulées par le gestionnaire sont incompatibles
- Le confit de rôle entre plusieurs demandeurs : deux donneurs d’ouvrages formulent des demandes contradictoires
- Le conflit de rôle individuel : incompatibilité entre le rôle au travail et les responsabilités ou valeurs reliées à la vie personnelle
- Le conflit de rôle entre deux unités : divergences entre deux unités de la même entreprise
Les conflits de rôles peuvent être causés par le manque de précisions dans la formulation des attentes ou par le manque de supervision. Par exemple, dans les centres hospitaliers, il s’agit d’un défi de taille. Les situations sont très différentes l’une de l’autre et il est difficile d’assurer une communication réciproque et efficace entre les médecins, les préposés, les infirmières qui sont débordées, mais aussi avec les patients.
En résumé, l’auteur dit que pour augmenter l’efficacité d’une entreprise il faut prendre en considération le bien-être des personnes au centre de l’organisation.
Bonjour Julie,
J’ai bien aimé lire ton rapport de lecture et je l’ai trouvé très complet. Voici une petite question pour toi: Les suggestions soumises dans le livre semblent très bien s’appliquer dans le cadre de grandes entreprises, avec plusieurs dirigeants (car avouons-le, avec tout ce que l’auteur suggère, les dirigeants seront bien occupés!) mais si on transpose tout cela à l’intérieur d’une petite entreprise, penses-tu que les mêmes méthodes seraient adéquates ?
Merci beaucoup
Bonjour Isabel,
J’aimerais tout d’abord te remercier de ton commentaire et m’excuser d’avoir tardé à te répondre.
Ta question est très pertinente. En effet, Jean-Pierre Brun n’aborde pas les petites entreprises dans le livre. Cependant, les connaissances acquises durant ma lecture et certains de mes cours me permettront d’éclaircir la question. La conciliation entre le travail et la vie personnelle et la surcharge de travail semblent être les deux seuls aspects qui soulèvent une problématique particulière aux petites entreprises pour la même raison : certaines PME ont de faibles ressources en main d’œuvre. Dans un commerce où il y a peu d’employés pour un même poste, il est difficile pour le gestionnaire d’offrir des horaires flexibles puisqu’il doit conjuguer ensemble les disponibilités peu diversifiées de chacun pour répondre aux besoins de l’entreprise. De plus, il est difficile pour un employé ayant un enfant malade de prendre un congé imprévu puisque les possibilités que l’employeur puisse compter sur un remplaçant sont minces. Certaines grandes entreprises offrent un service de garderie afin de faire face à ce genre de problématique. Cependant, une PME, dont seulement 2 ou 3 employés sont parents n’a pas intérêt à investir dans une telle mesure. La SAQ possède un système de rappels afin de permettre aux gestionnaires d’obtenir des employés supplémentaires à la dernière minute lorsqu’ils sont surmenés de façon imprévue. Un tel système est inutile pour une entreprise n’employant qu’une vingtaine d’employés. Une petite entreprise a donc peu de chance d’être dépannée par un rappel de dernière minute et ne peut compter que sur la main d’œuvre présente au moment d’une situation de crise. Il est donc impossible d’éviter la surcharge des employés dans de telles circonstances. Bref, la conciliation travail et vie personnelle ainsi que la surcharge de travail sont des problématiques difficiles à éviter pour les gestionnaires d’une petite entreprise étant donné la main d’œuvre peu nombreuse. Cependant, il est possible de s’accorder avec cette limite en étant à l’écoute et en accommodant autant que possible les employés dans la mesure où les besoins de ceux-ci ne nuisent pas à ceux de l’entreprise.
Toutefois, il n’y a aucune raison pour que le gestionnaire d’une petite entreprise ait de la difficulté à intervenir sur les autres pièces manquantes présentées par l’auteur : la rareté des marques d’appréciation, le manque de soutien, le manque de respect, l’absence de participation aux décisions et l’ambigüité des rôles. Étant donné qu’une petite entreprise est structurée en générale d’une façon plus horizontale que verticale, il y a souvent beaucoup moins de paliers hiérarchiques qui séparent les gestionnaires des subordonnés. Il pourrait donc être même plus facile pour certains gestionnaires de PME de se rapprocher des employés et donc de les comprendre, de leur apporter du soutien et de leur démontrer leur appréciation. Le peu de main d’œuvre qui était un inconvénient au paragraphe précédent devient un avantage : il est plus simple de convoquer tout le monde à des réunions qui dureront moins longtemps ; les gestionnaires peuvent intervenir plus facilement lors d’événements irrespectueux entre employés ; une communication plus rapide permet de clarifier les rôles plus efficacement. De plus, excepté ceux qui génèrent des coûts qu’une PME ne peut absorber, les moyens de communication formels suggérés par l’auteur peuvent aussi être instaurés dans une petite entreprise. Par exemple : un programme d’accueil pour les nouveaux employés, des outils de gestion sur le respect, boîtes à suggestions ou des mises au point sur le rôle de chacun. Bref, les PME peuvent mettre en action la majorité des procédures suggérées par l’auteur afin d’améliorer le bien-être des personnes qu’elles emploient.
Bonjour Julie!
Ton texte était très intéressant et je me dis que tout propriétaire d’entreprise et patron doivent lire se livre. J’aime bien la façon de l’auteur d’expliquer l’importance du bien-être des personnes et c’est selon moi un atout important pour que les employés travaillent bien et soient heureux.
Ma question est celle-ci, étant donnée que ce n’est pas la majorité des entreprises qui utilise ce type de management, il y a surement des aspects moins avantageux de cette technique pour que certain utilise d’autres méthodes.
Merci beaucoup
Manon Ricard
Bonjour Manon,
J’aimerais tout d’abord te remercier de ton intervention et te demander pardon d’avoir tardé à répondre.
Ta question est très intéressante. J’ai identifié une principale raison qui peut conduire un employeur à mener une gestion qui n’est pas orientée sur l’humain.
Un employeur dont le mode de pensée est associé à l’école classique pourrait percevoir une gestion centrée sur l’humain comme étant peu bénéfique étant donné le temps et l’argent nécessaires pour assurer le bien-être des employés. Je préfère qualifier ce frein d’obstacle plutôt que d’inconvénient. Cependant, l’auteur soutient que les ressources utilisées pour améliorer le climat de travail sont un investissement rentable étant donné que de telles mesures améliorent de façon considérable la motivation et la productivité des employés. Malheureusement, certains employeurs ne semblent pas de cet avis et certains ont simplement la crainte d’investir du temps ou de l’argent dans ces mesures qui ne semblent pas rentables de manière directe ou immédiate. Bref, oui il y a certains obstacles à investir dans une gestion orientée sur l’humain, mais il n’en reste pas moins que, ultimement, l’approche suggérée par Jean-Pierre Brun est bénéfique autant pour l’employeur que pour l’employer.
Au plaisir,
Julie Langlois Caisse
Bonjour Julie
Ton rapport est vraiment enrichissant, je trouve que le bien-être des employés est clairement un atout précieux pour une entreprise. Une meilleure communication entre les différents niveaux hiérarchiques devient nécessairement indispensable pour aller vers cette forme d’entreprise où les employés possèdent une certaine « liberté » vis-à-vis de la manière d’accomplir leur travail. Les contributions de chacun étant encouragées, chaque employé se sentira plus impliqué dans la vie de l’entreprise. Je trouve que c’est une bonne manière de motiver les employés.
Dans ce type de configuration, seuls des leaders empathiques ou charismatiques peuvent se sentir à l’aise , le caractère autoritaire des leaders devient un problème.
Ma question est un peu plus général ne penses-tu pas que l’autorité est directement la cause du mal-être des employés ?
Au plaisir.
Bonjour Omar,
Je te remercie de ton commentaire. J’ai dû effectuer des recherches et celles-ci m’ont permis de mieux saisir la notion d’autorité.
Les trois types de leader présentés dans le cadre du cours proviennent du test « Quel type de leader êtes-vous ? » que l’on peut effectuer sur le site 1journaldunet.com. L’adjectif « autoritaire » est utilisé afin de caractériser et différencier ce type de leader des deux autres types qui sont charismatique et empathique. Le mot « autoritaire » a pour rôle, dans ce contexte, de suggérer certaines caractéristiques que peut avoir un type de leader. Il est utilisé à type de référence. Il ne faut pas tenir pour acquis tous les traits de caractère énoncés dans la description d’un leader autoritaire.
Selon le 2Larousse, l’autorité se définit comme telle : « Droit, pouvoir de commander, de prendre des décisions, de se faire obéir. » Selon le manuel 3 La gestion des organisations, le terme « autorité » se définit comme étant un « Droit d’agir, de prendre des décisions et de diriger le travail d’autres personnes ». Je me permets d’en conclure que ni la langue française, ni les gestionnaires ne définissent l’autorité comme étant négative. Selon ces définitions, l’autorité se rapproche davantage d’un statut ou d’une fonction plutôt que d’un trait de caractère.
Il ne faut donc pas associer toutes figures d’autorité à la description du leader autoritaire présenté dans le test « Quel type de leader êtes-vous ? » Une personne qui détient l’autorité sur un groupe peut sans problème avoir de la considération pour l’humain.
Bref, l’autorité au sens propre ne peut être directement la cause du mal-être des employés. Par contre, une figure d’autorité pourrait abuser de son pouvoir et provoquer certaines problématiques. Dans un tel cas, l’abus en tant que tel en serait la cause et non la position d’autorité elle-même.
Merci
Julie Langlois Caisse
1Le Journal du Net, Le Journal du net, [http://www.journaldunet.com/management/questionnaire/fiche/10585/d/f/1/] (site consulté le 3 avril 2012)
2MERLET, Philippe et al. Le petit Larousse Illustré. 2006, Paris, Larousse, 2005, p.127
3DESAULNIERS, Luc et al. La gestion des organisations. 2e éd., Montréal, Éditions du renouveau pédagogique, 2009, p.257
Bonjour Julie,
J’aime beaucoup ton texte et l’approche qu’il suggère aux cadres pour guider leur gestion des ressources humaines dans leur organisation.
En parcourant ton rapport, une question me vient à l’esprit: les échanges interpersonnels qui permettent aux employés de se sentir considérés par leurs supérieurs, et qui témoignent de marques d’appréciation, ne deviennent-ils pas difficiles à établir lorsque que la taille des organisations est grande et si c’est le cas doit-on le faire de façon différente.
Comme tu le précises dans ton texte, le Management by Walking Around apporte autant à l’employé qu’à l’employeur j’en suis convaincu. Mais je me demande par ailleurs si l’auteur mentionne dans son livre, comment contrer l’impression négative que l’on rencontre souvent de la part des employés lorsque le patron « vient mettre le nez dans nos affaires ». La solution vient-elle avec le temps, qui fait comprendre que cette présence sur le terrain donne des résultats ou existe-t-il des outils qui éliminent ces préjugés dès le départ?
Si je comprends bien, le bien-être des travailleurs est un puissant levier pour leur efficacité, Ainsi que le soutien entre travailleur de tous les niveaux.
Lorsque tu écris que «les entreprises ont avantage à favoriser le soutien entre travailleurs, mais aussi le soutien entre différents niveaux hiérarchiques.» et que «les deux leviers permettant le développement du soutien sont le soutien social, centré sur la personne, et le soutien instrumental, centré sur la tâche», je ne peux m’empêcher de faire un parallèle avec la théorie d’Yves St-Arnaud qui défini cette approche selon l’axe de participation à la production et l’axe de participation à la solidarité, où la cible commune serait le succès de l’organisation.
Merci beaucoup pour ton texte inspirant et riche en conseils.
François Couture